臺灣零售觀察——是誰顛覆了屈臣氏和家樂福？｜58 產業基金行研

編者按：本文為 58 產業基金原創内容，作者王妤庭 Stacy，本站經授權轉載。

中國臺灣面積僅 3.6 萬平方公里，卻有 10478 家連鎖便利店，便利店全方位包圍消費者的生活服務需求。競爭激烈的零售行業，在電商衝擊下，實體渠道仍是主流。近些年，臺灣本土零售企業逆襲外資巨頭，頭部玩家的市場集中度進一步提升。他們是如何逆襲成功？他們的門店體驗如何差異化？為了回答上述問題，58 產業基金於過年期間到臺灣走訪三家零售企業，總結如下觀察筆記，帶讀者一睹他們如何玩轉實體零售。

臺灣零售業市場規模

素有“經濟晴雨表”之稱的零售業，反應每一個時代的經濟環境。臺灣當前總體經濟環境趨於平穩，2018 年經濟成長率為 2.64%，年增長率為 1.13%，2018 年消費者物價指數（CPI）為 101.98，年增長率為 1.43%。前述兩項指標結合來看，近似於臺灣零售業變化趨勢。2018 年臺灣整體零售業營業額約為 9212 億人民幣（4 兆 1451 億新臺幣），年增長率為 1.2%。

零售業以“綜合商品零售”為主，其次是汽機車等等。綜合商品零售業按渠道類型分為：百貨公司、便利商店、超級市場、量販店、其他綜合商店。有意思的是，近年來在電商衝擊的情況下，線下零售渠道發生了變化：

• 百貨公司：2017 年百貨公司營業額為 3346 億新臺幣，從 2000 年 9.1%的年增長率，在 2017 年下降到 0.44%。百貨公司因客單價高，在綜合商品零售業營業額貢獻仍然最大（佔比 27%），但是受到電商衝擊也最大

• 便利商店：2017 年便利商店營業額為 3173 億新臺幣，從 2000 年 9.7%的年增長率，在 2017 年下降到 2.8%。便利商店雖客單價低，卻在綜合商品零售業營業額貢獻仍與第一名的百貨公司不相上下，佔比達 26%。然而，臺灣便利商店密度已達全球第二（每 2211 人擁有一家便利商店），增長幅度有限

• 超級市場：2017 年超級市場營業額為 2096 億新臺幣，從 2000 年 0.3%的年增長率，在 2017 年上升到 6.2%。過去超級市場受到量販店、便利商店衝擊巨大，而全聯超市的逆襲是超市營業額增長最主要的驅動力

• 量販店：2017 年超級市場營業額為 1971 億新臺幣，從 2000 年 17.4%的年增長率，在 2017 年下降到 3%。過去外資品牌量販店在臺灣獨領風騷，如法國品牌家樂福、美國品牌 Costco 等。不過，現在核心城市都已布點完畢，成長趨緩

臺灣零售業演變史

零售業反映每一個時代的消費偏好，亦和經濟發展密不可分。臺灣經濟曆經起步、高速成長到現今停滯成長，零售業也曆經朝代更替，從超市興起、百貨公司獨領風騷、再到渠道類型分化發展。

• 1950 年代——經濟發展期：臺灣生產總值 GDP 為 15.82 億美元。產業以農業、農產品加工業為主。零售業處於原始階段，尚未出現連鎖商店，以小型社區雜貨店為主

• 1960 年代——出口導向期：臺灣生產總值 GDP 為 59.42 億美元。臺灣設立加工出口區，引進外資和技術，產業以輕工業為主，大力發展勞力密集產業。零售業處於初創期，以傳統市場、雜貨店、五金行和服裝店為主，超級市場應運興起

• 1970 年代——大量出口期：臺灣生產總值 GDP 為 164.59 億美元。彼時從紡織業、成衣業轉型為重化工業、電子業、家用電器業。零售業處於成長期，超級市場快速發展，如 1978 年 18 家三愛超市同時在臺北開幕，為臺灣第一個連鎖超市體系

• 1980 年代——經濟騰飛期：臺灣生產總值 GDP 為 782.17 億美元。彼時推行產業升級，臺灣成立新竹科學工業園區，積極發展機械、半導體等策略性工業。零售業處於整合期，渠道業態多樣並存，精品專賣店、連鎖超級市場、外食連鎖店蓬勃發展。同時，百貨公司興起，1987 年在臺北市開幕的太平洋 SOGO 百貨，成為外商投資臺灣百貨的重要指標，緊接着新光三越、大立伊勢丹、大葉高島屋等陸續開業

• 1990 年代——泡沫經濟期：臺灣生產總值 GDP 為 2528.8 億美元。彼時高科技工業出口擴張，經濟自由化帶來資本市場蓬勃發展，但伴隨着熱錢的湧入，股票、外匯、房地產價格大起大落，同時外資撤退、臺商因勞動成本提高而出走。零售業處於分化期，複合店、單品店、大型專賣店、量販店、購物中心、家庭用品中心等各業態興起；同時，便利商店也高速發展，除了統一超商，更有全家、萊爾富、OK 便利商店陸續展店

• 2000 年代以後——經濟停滯期：臺灣生產總值 GDP 為 5083.06 億美元。現經濟增長驅動力主要為高科技產業、石化產業、通貨膨脹。個人實質所得減少，失業率提高。零售業處於挑戰期，國際零售業界知名企業紛紛入臺，透過入股、合夥、直營等方式設立據點，如美國品牌 Costco 等。同時，以 Yahoo 為首的電子商務產業興起，對線下渠道產生衝擊

臺灣零售業由於以下三點，具有借鑒意義：

• 臺灣消費文化相較日本、韓國市場，與大陸市場更貼近

• 臺灣線下零售競爭激烈，便利商店的密度比日本還高，僅次於韓國。競爭強度迫使當地零售商需緊密隨需求改變，否則將被競爭對手趕超

• 受經濟周期影響，臺灣消費趨勢層層更疊，每一時期都有引領時代的渠道類别。時間的積累使得當地零售商有效沉澱 know-how，每一步轉型都源於對消費者的理解

案例一：顛覆自己的統一超商

統一超商於 1987 年從統一企業超商事業部獨立出來，經歷 30年的發展，目前為臺灣市佔率最高的連鎖便利店，在門店數量上佔比 49.82%，為 5221 家。全球總店數為 8900 家。在營收方面，2017 年統一超商整體營收為 321 億人民幣，年增長率 3.09%；平均單店年營收為 360 萬元。在盈利方面，毛利潤為 112.4 億人民幣，年增長率為 5.31%，毛利率為 35.5%；税後淨利為 68.8 億人民幣，淨利率為 7.02%。在運營效率方面，存貨周轉率為 14.22 次，存貨周轉天數為 25.97 天（對比日本羅森約 40 天，紅旗連鎖約 60 天）。團隊規模方面，目前門市、管理人員合計約 3.9 萬人。

統一超商長年為臺灣連鎖便利商店的龍頭老大，近年來其市場佔有率逐漸提升，規模化連鎖化的優勢使得市場集中度進一步提高。然而，受到新興渠道寶雅、全聯超市等的擠壓，統一超商在渠道、商品、服務、營銷上進行一系列變革，唯有顛覆自己固有的模式，才可以離顧客更近。

下文梳理統一超商在渠道、商品與服務、營銷上的轉變：

1）渠道

區别於昔日小店模式（<100 平方米），統一超商從 2016 年開始嚐試【大店商圈特色】店型（約 500 平方米）。其特點如下：

• 大面積：結合貨體驗娛樂，陳列 SKU 約 4000 個，較小店模式多 1000 個 SKU

• 商圈特色：按照社區/商圈形態，打造特色門店。例如，”Open！兒童閱覽室“選在周遭多夫妻小孩的社區商圈；周遭學生為主的大學商圈，則是把博客來暢銷書融合進去（註：博客來是統一集團旗下的網絡書店）

2）商品與服務

在臺灣地區高齡化、少子化、單身、晚婚等人口結構與生活形態改變下，統一超商因應消費趨勢開發新商品與新服務。此外，臺灣地區消費者越來越重視安心、健康、有品質的商品，而非一味追求便宜和便利。因此，在產業上中下遊全鏈條的食品流程管理，成為統一超商近年來的業務重點。

新商品

• 鮮食：區别於過去賣基礎的便當、意大利面，近年統一超商與日本食品大廠合作，引進全新設備和制程技術，推出多樣化的美味鮮食。比如，歐姆蛋明太子海鮮飯、紅燒牛肉面、繽紛鮮蔬烤雞便當等過去祗能在餐廳享用的餐點

• 生鮮：因應近年健康養生風潮，呼應單身、小家庭的料理需求，提供水果切盤和洗淨蔬菜。統一超商在 2012 年提出臺灣新農業概念，建立光合農場。2015 年與臺塑有機農場合作，開始販售有機蔬菜

• 咖啡與茶：統一超商已成為臺灣消費者買咖啡的主要渠道之一，桂綸鎂代言的“City Cafe”成為耳熟能詳的咖啡品牌。光基礎的美式咖啡、拿鐵還不夠，統一超商在特定商圈和高咖啡需求門市導入新機型，推出”!? CAFE”品牌，提供優質的單品咖啡。另一方面，臺灣消費者酷愛手搖茶，街坊巷弄里飲料店的數量比便利商店還多，統一超商也緊抓茶飲需求，在 2016 年推出“現萃茶”系列，可以有效在消費時段和販售區域與咖啡互補

• 結合子公司業務：區别於過去隻賣自己的商品，現透過統一集團的資源和力量，在便利商店渠道導入集團的子品牌與代理品牌。例如，咖啡—星巴克、書籍—博客來網絡書店、美妝—康是美、麵包—Mister Donut 和聖娜多堡、生活用品—MUJI、DUSKIN 等

• 生活用品：統一超商身為渠道，天然與消費者離得更近。從需求端反推供給，與知名大廠合作，優化商品原料、規格與品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌 UNIDESIGN 旗下有服飾、文具、日用品

新服務

• 物流：1）提供 C2C、門店到門店的物流服務“交貨便”，其收費比一般快遞更便宜。2）與國際物流廠商合作，提供“國際交貨便“，開通國家包括日本、澳洲、美國、加拿大，最快 6 天送達。3）與統一集團旗下黑貓宅急便合作，支持送貨到府

• ibon 機臺：定位為”便利生活站“提供多元服務，包括：1）繳費：水電費、保險費、停車費、交通罰單、電話費、上網費、有線電視費等。2）儲值：遊戲點數卡、電信預付卡等。3）售票：旅遊、電影、演唱會、展覽等。4）雲打印：支持在雲端上傳文件/圖片，之後到店打印。5）生活服務：叫車、找工作、電子發票查詢兑獎等

• ibon mobile 通信：因應顧客有第二個門號的需求，統一超商提供通信服務，包括手機通話、4G 上網、便利商店 WIFI 會員等，其費用比一般通信商便宜

• icash 支付：icash 卡類似移動錢包，一卡在手可在便利商店進行小額支付，可搭乘地鐵、公車、渡輪，可繳納停車費等。同時與國泰世華銀行合作，導入感應式信用卡刷卡服務，統一超商成為全臺第一家採用電子簽名刷卡的便利商店

食品安全

產地到門市全流程把關

• 農民/農場：以合作社為主體，農民組織輔導農民。推動契作模式，定立生產/價格/產地標准，實現產地管理

• 工廠：與工廠共同建立原物料管控系統（MAS），並建立符合國際認證標准 ISO17025 的實驗室，進行上市檢驗和出廠檢驗

• 物流系統：從農場-工廠-門市，全程低溫冷鏈配送

• 門店：商品上架查檢以及每月定期門市檢驗

3）營銷

統一超商經營線下、互聯網等虛實並行的營銷活動，其中以線下最具特色：

• 紅利集點：每一季度皆有獨家商品供顧客集點兑換，例如 66 元集一點，集滿 20 點可送哆啦 A 夢周邊商品等。如此一來，有效提高客單價，顧客為了獲得點數而購買飲料等低客單商品來湊單

• 商品排行榜：將熱銷商品放置最好的陳列位置。統一超商在商圈大店型里，將書店常用的陳列策略——書籍排行榜納入門店内

• 季節限定主題：每一季度皆有主題，例如 2 月情人節有草莓季、3 月有櫻花季等等，主題商品限時供應；透過商品策展的形式，使顧客產生計畫外的消費

統一超商在以下兩大方向，值得借鑒：

• 渠道：1）大店模式。增加顧客停留時間；2）商圈特色店。按主要客群的偏好，調整商品/服務結構。線下渠道雖然做不到千人千面的個人維度定制化，但可以做到人群維度

• 商品：1）結合子品牌/代理品牌的商品。重塑便利商店陳列的商品/服務結構，拓寬其商品庫；2）增加高頻商品咖啡與茶。臺灣消費者幾乎每人每天都需飲用，透過高頻商品使顧客天天走入門店；3）商品服務。統一超商積極拓寬虛擬服務，如繳費、售票等，讓便利商店成為生活服務便利站

案例二：逆襲屈臣氏的寶雅

寶雅於 1999 年正式名為寶雅百貨公司擴增其營業項目。寶雅在臺灣南部起家，經歷 10年的發展，成為臺灣近年來發展最猛的直營式連鎖女性小百貨。寶雅目標客群為 15-49 歲女性，以社區大店模式逆襲外資品牌屈臣氏，成為其近年來的主要競爭對手，2018 年全臺總店數 182 家。此外，寶雅是目前臺灣最大的發飾、襪子銷售渠道，光基本款發夾年售 500 萬隻，發飾和襪子的商品種類超過 1000 種。

在營收方面，2017 年寶雅整體營收為 29.33 億人民幣，年增長率 6.75%；平均單店年營收為 1622 萬人民幣。在盈利方面，2017 年寶雅營業毛利為 12.62 億人民幣，年增長率 11.18%；毛利率為 42.82%；税後淨利為 3.11 億人民幣，淨利率為 10.78%。在運營效率方面，存貨周轉率為 3.06 次，存貨周轉天數為 119.28 天。團隊規模方面，目前門市、管理人員合計約 3736 人。

零售觀察

1）渠道

區别於臺灣地區美妝護膚連鎖龍頭屈臣氏、康是美小店模式，寶雅採取的是【社區大店】模式，其渠道特點如下：

• 單店面積：屈臣氏、康是美約 100-300 平方米，寶雅為 1000-3000 方平方米

• 完備設施：標准配備試衣間、試妝臺、廁所

• SKU 數量：4 萬。覆蓋品類比屈臣氏、康是美多，且每一品類 10種品牌可以供顧客選擇

• 選址：區别於屈臣氏、康是美選址在城市核心區域，以臺灣北部為主。寶雅則在中南部起家，選擇 2-3 線城鎮，避開都會區，選址在社區周圍、租金較低廉，離顧客住家較近的區域

• 展店：相較於其他渠道品牌採用租地自建或購地自建的方式，寶雅採取承租改裝的形式來展店，借此降低經營成本

• 氛圍：區别於屈臣氏、康是美叫賣式的背景音樂，播放促銷摺扣；寶雅門店選擇悠閑輕快的音樂，儘量讓顧客悠哉、不匆忙的逛街

2）定價

• 高性價比：寶雅有完善的全臺分區市場查價機制，隨時維持市場價格的競爭力，需保持在商圈内同類商品價格最低

• 善用互聯網思維：雖然寶雅是線下零售渠道，但是它善用互聯網思維，在商品結構上劃分引流爆款、高利潤商品等，並精於將電商的促銷玩法融入線下渠道

3）商品

採取社區大店模式的寶雅，在商品結構上不單單只是一個藥妝店，其特點如下：

• 商品多元化：在商品結構上，寶雅處在百貨公司、量販店、藥妝店中間。提供顧客一站式購足和比較的便利性，節省顧客時間，無需跑到離家更遠的其他渠道

• 差異化商品：同業競爭激烈，美妝護膚商品除了屈臣氏外，量販店、便利商店皆有販售。因此，寶雅積極開發新商品，來避免比價行為。例如：進口平價日用品、單片面膜等。引導顧客非預期的消費行為

• 緊抓消費熱潮：近年來臺灣女性消費者熱衷跑步和旅遊，寶雅在門店里設置”路跑專區“、”旅遊專區“，方便顧客選購。精准的選品眼光和商品策展能力，可拉高門店業績

4）營銷

• 善用宣傳物料：寶雅深知商品多且全不是唯一，如果沒有呈現商品特色和賣點，那麼擺放多了顧客也不會買單。因此，寶雅學習日本藥妝店的陳列，用宣傳物料向顧客介紹商品，吸引顧客更多註意力

• 門市人員對商品熟悉度：如前述，寶雅販售多、全、差異化的商品，除了宣傳物料是不夠的，顧客不一定有耐心去閱讀。因此，寶雅重視門店人員對商品的熟悉度，為顧客選購時做商品介紹和疑難排解，提升購買轉化率

• 會員制：寶雅重視會員經營，因為唯有積累會員消費數據、人群特徵，才能有效優化門店的商品。值得一提的是，雖然每個藥妝/量販品牌都有會員制，但門店人員未必有效落實話術，寶雅則着重抓會員優惠的話術。當前寶雅全臺門店數量是屈臣氏的三分之一，但會員數量規模已經和屈臣氏一樣，達到 500萬會員數

• 聯名卡：與臺灣主流銀行合作，擧辦信用卡卡友優惠活動，將銀行和寶雅的顧客相互導流，並吸引回購

5）基本功

對寶雅來說，直營 182 家門店，擁有 4 萬個 SKU，且每個門店的商品結構都不同。如果不在物流管理上花功夫，則會嚴重侵蝕毛利。2012 年突破 70 家門店時，寶雅自建物流中心。物流中心完成前，寶雅自有倉出貨商品僅佔 15%，2013 年物流中心出貨比例已達到 80%，有效降低物流成本。透過自建物流中心和採銷系統，2011 年寶雅毛利率僅 32.62%，在 2017 年提升到 42.82%。

近些年寶雅逆襲臺灣藥妝龍頭，平均單店年營收是屈臣氏/康是美的近 3 倍。寶雅在以下三點，值得借鑒：

• 社區大店模式：1）選址在社區而非城市都會區，租金比量販店/百貨公司低廉。2）選址在社區離顧客更近，掌握商圈主要客層。3）1000-3000 平方米的大店增加顧客逛街時間。由於顧客習慣從頭走到尾，遇到轉彎處再轉彎，因此寶雅擁有屈臣氏 3-4 倍的貨架長度，更有效引導顧客產生非預期的消費行為

• 擴張策略：寶雅於臺灣中南部起家”以鄉圍鎮“，巧妙避開藥妝龍頭的布局。中南部購物較北部不便，且並非每個鄉鎮都有連鎖店。因此寶雅一次解決不同商品的購買需求，再加上規模效應導致價格優勢，使得當地小型百貨難以競爭

• 商品結構：1）一站式購足。選擇女性高頻消費的商品。2）平均毛利高。雖然美妝護膚等通貨打低價，但寶雅透過飾品、獨家商品等拉高平均毛利。3）差異化商品。寶雅提供一般藥妝店、便利商店、量販店沒有販售的商品，比如進口日韓日用品、種類繁多的發飾襪子等

案例三：顛覆家樂福的全聯

企業概況

1998 年全聯董事長林敏雄承接”軍公教福利中心”共 68 家，以幹貨為主，同年成立全聯實業。彼時”軍公教福利中心“受到量販店、超級市場擠壓，銷售額持續下降；然而，在 2001 年林敏雄扭轉局勢，擴店到 100 家。截止至今，全聯在全臺共計 975 家。經歷 20 年時間，全聯從草根本土超市，一躍超越香港品牌頂好（即 Wellcome 惠康）、法國品牌家樂福（Carrefour），成為臺灣最大的生鮮連鎖超市。
在營收方面，全聯 2018 年營收 267 億人民幣，年增長 10%，平均單店年營收為 2733 萬人民幣。在盈利方面，為了追求”低價但品質好“，控制毛利率在 10%，淨利率 2%。在員工方面，門市和管理人員約 1.2 萬人。在會員方面，持有”全聯卡“的會員人數已達近 900 萬人，換句話說，44%的 15 歲以上臺灣人口都是全聯的會員，滲透率極高。

零售觀察

1）渠道

區别於超市/量販店連鎖龍頭家樂福、頂好大店模式，全聯採取的是【社區小店】模式，其渠道特點如下：

• “迷你”的單店面積：一個典型超級市場售貨面積在 400-2000 平方米，臺灣家樂福售貨面積約 3500 平方米；然而，全聯的售貨面積僅 200-260 方平方米

• ”不完備”的設施：不同於量販店標准配備免費停車場，全聯不提供停車場，省去設置停車場的龐大地租成本

• “精選”的 SKU 數量：區别於量販店以品項豐富為優勢，提供 2 萬SKU。全聯精選商品，隻賣消費頻次高的快消品、生鮮、食品，SKU 控制在 5000-8000 之間

• “省錢”的場：1）其他連鎖超市進駐百貨公司地下層，整體裝修費用將近 400 萬人民幣。而全聯平均裝潢一家店隻需要 100 萬人民幣。2）一般超市/量販店賣場走道寬度超過 2.5 公尺，全聯走道則僅有 1.2 公尺，在小面積中陳列更多商品

• 選址：區别於家樂福、頂好等超市/量販店選在租金較高的主要道路旁，全聯則是選擇看似人流較低的馬路、巷弄街道上，店鋪開在社區周圍，貼近顧客住家的區域

• 展店：全聯以店數規模迎戰超市/量販店連鎖龍頭，在各商圈以團隊戰方式包圍。比如，家樂福在商圈開一家店，全聯就開三家店，以密度覆蓋商圈。此外，如同寶雅“以鄉圍鎮”的策略，全聯也是選擇中南部鄉村地區作為切入點

2）定價

全聯堅持售價比其他渠道便宜 20%，保持淨利 2%，以規模經濟來回饋消費者。即便是供應鏈成本較高、一般毛利空間較大的有機蔬菜，全聯也堅持售價是其他渠道的八摺。

除了在原則上”價格是不容挑戰的天條“，全聯商品部有查價部隊，專門查訪各市、各鄉的超市渠道文宣品和促銷活動；負責門市的營業部，也會派團隊去各地大店、小店家進行查價。全聯除了動員各部門重視價格外，也鼓勵消費者反饋低價資訊，祗要有别的渠道更低價，全聯馬上跟進。

因此，查價、調價的流程搭建，是全聯保證低價策略完善落實的方法。

3）商品

採取社區小店模式的全聯，在商品結構上彙聚了便利商店、量販店、生鮮超市的高頻品項，其特點如下：

• 調整品類結構，隻做高頻商品。

• 主力生鮮，增加消費頻次

2006 年全聯 300 家門店時，在商品結構上做了重大轉型。在 2006 年以前，全聯隻銷售幹貨（如食品、調味品、糧食、日用品等）。幹貨的商品差異小，每一個品類都有拳頭品牌，渠道能打的僅是價格戰。此外，顧客不可能為了買衛生紙、洗衣粉、調味品天天進全聯。2006 年林敏雄看見了幹貨商品的天然限制，毅然決然重註發展生鮮。美國的 Costco 事實上也經歷過類似的轉型。過去 Costco 商品以幹貨為主，後續拓展乳制品、烘焙、生鮮。盡可能增加顧客到店頻次，之後顺便買一件新衣服、買一部新電視機等等。全聯的生鮮價格策略和幹貨有所不同。幹貨由於是標品，追求的是最低價，而生鮮追求的是品質至上，再來才是價格，達到”品質好，最便宜“的理念。
全聯 all in 生鮮不僅是簡單販售蔬菜、水果而已，而是在生鮮處理體系、物流體系等做了許多基本功。因為相較幹貨，生鮮的損耗很高，如果訂貨不精准、鮮度不夠，就會增加各店的虧損。2006 年全聯並購日系善美超市，補充生鮮管理人才，在肉品處理、蔬果處理上學習日本技術。發展至今，全聯生鮮商品已經可以做到”今日生產、今日到貨“。

• 線上線下，商品結構不同

全聯過去一直沒有發展電子商務，就連信用卡刷卡體系由於需負担交易手續費，也一直沒有上。而近些年，全聯開始發展電商，學習盒馬生鮮的模式，讓顧客可在線上下單；然而，區别於盒馬送貨到府模式，全聯則以店為核心，讓消費者到店取貨。

同時，由於全聯採取社區小店模式，門店陳列 SKU 僅 6000 種，隻做回轉率高的商品，消費者選擇有限；而全聯電商販售的主力商品則選擇長尾、高客單類型，供消費者更多選擇。

• 差異化商品，破除自有品牌迷思

全聯發力的差異化商品，集中於生鮮品類。全聯採取”契作農業模式“（contracting farming），與農民協議農產品生產模式，包括農作物生產管理、包裝、運輸等細節。透過契作模式，全聯可以提供平價的有機蔬菜和特殊品種的水果。此外，全聯有”田間管理師“從源頭控制產量、品質、價格，實現標准化流程，而不僅是粗放地進行”產地直供“而已。

除了生鮮的差異化品種外，全聯身為渠道更懂得顧客偏好，從需求端倒推供給端。全聯沒有採取零售業通用的”自有品牌策略“（private brand），增加品質合理、價格優惠、毛利高的自有商品，而是破除自有品牌迷思，和供應商一起聯手開發獨家商品。

全聯商品部是供應商的外腦，運用渠道積累的消費數據，以及市場調研，挖掘熱賣商品的組成因素，之後再找供應商開發新品，將全聯作為獨家渠道。擧例來說，商品團隊發現 Costco 有一款三層式衛生紙經常銷售一空，因為其厚度夠、不像一般兩層式容易破，於是和供應商合作開發少量包裝的三層式衛生紙，並增添香味，提高性價比。後來該款改良後的獨家商品，果真受消費者喜愛。因此，全聯雖然擁有近千家渠道優勢，但堅持不做自有品牌，不和合作的供應商競爭，方能帶來兩者雙贏的局面。

4）營銷

• 會員制：全聯福利卡
  全聯顛覆家樂福，除了商品結構、渠道調整外，其會員制度也佔重要一環。目前全聯有近 900 萬會員，有 70%以上的來客是會員、85%的業績來自於會員。
  2008 年全聯首度發行“福利卡”，加強與會員互動並記錄消費行為。對顧客來說，福利卡不僅可以充值並回饋紅利點數，紅利點數每 10 點可以摺抵 1 元，且永久有效。此外，在福利卡的基礎上，全聯針對會員推出集點送贈品的活動，和國際品牌合作，如 WMF 廚具等，借此可提高客單價、來客數、複購率。

• 生鮮非標品，強化文宣和服務

• 從商品促銷，改成賣場策展

• 自曝其短的差異化廣告

不同於其他超市/量販店渠道品牌，喜歡找形象優質的明星藝人做廣告。全聯則是在“省錢”的道路上，各環節都不放過。全聯在 2006 年推出一系列企業形象廣告，選擇了一名素人作為全聯的代言人 – 全聯先生，長相老實不俊俏、氣質接地氣，符合全聯“貨真價實不虛華”的品牌調性。廣告内容方面，一般渠道品牌重視畫面、美感，要足夠高大上。然而，全聯則是簡單直接，把自己的缺點變成優點，以簡單的對白和平實的商場拍攝來做為廣告。

5）基本功

為了保持低毛利但又保持淨利潤的財務目標，全聯的採購體系、物流體系成為保持低價、控制生鮮損耗、運營效率的關鍵：

• 採購

全聯為什麼能一直堅持“低價策略”，是因為其採取“寄銷取消上架費“模式，把上架費讓利給顧客。一般量販店/超市採取”進貨結賬“模式，進貨數量月結付款，不管實際銷售量多寡，同時和供應商收取上架費，保證自身現金流充盈。一般量販店/超市的付款賬期長達 3-6 個月。而全聯採取”銷貨結賬“模式，進貨時不付款，待商品出售後，依銷售量月結付款。在商品出售前，商品所有權屬於供應商，列為其存貨。供應商心甘情願給最低價，是因為全聯保證每月付現金，從不延時，減輕供應商的現金壓力。

• 物流

過去，全聯一直採取“代送商模式”，其源於外資品牌方不直接面對銷售渠道，而是品牌方出貨給代送商，由代送商進貨、配送。然而，每家代送商實力不同，大型代送商配送量大，可以保證每天出好幾次貨；小型代送商考量出車效益，得 2-3 天才出一次貨。再加上，門店銷售額有高有低，訂貨量不一致，這些變數影響物流效率，使得全聯門店經常出現缺貨情況，或是一天内 10次進貨的情況，大幅影響門店上架效率和顧客到店體驗。

然而，不同於其他量販店/連鎖超市，一開始就建置物流中心，全聯則是等到不能再�